Heidi Gardner, forskare vid Harvard Business School, studerade under tio års tid ett par stora globala advokatbyråer. Hon kom fram till att de byråer som försökte involvera många kolleger i uppdragen tjänade både mer pengar och fick nöjdare klienter. Med andra ord: de byråer som konsekvent ägnade sig åt merförsäljning och korsförsäljning fick nöjdare kunder.
Jag är inte alls förvånad över hennes resultat. Det kanske låter lite underligt, men jag skulle vilja påstå att dagens kunder kräver att du ska försöka sälja mer till dem. Men kunderna skulle nog inte uttrycka det precis så. De skulle snarare säga: »Vi kräver en leverantör som är lyhörd, engagerad och kreativ, som hjälper oss att utveckla vår affärsverksamhet, som får oss att bli bättre, som vågar komma med idéer som vi inte själva tänkt på …« .
För det är vad modern försäljning handlar om. Att hjälpa kunden att få det bättre än förut. Att bara lösa problem som kunden själv identifierat är ett reaktivt förhållningssätt som ifrågasätts allt mer – ofta av kunden själv.
»Det där stämmer verkligen«, sade vd:n på ett it-företag, vars personal jag föreläste för i Barcelona för någon månad sedan. »I vår senaste upphandling krävde kunden att vi skulle genomföra två ›innovationsmöten‹ per år. Det var möten där vi som leverantör skulle tvingas att tänka till, bli kreativa och komma med nya idéer som kunde hjälpa kunden. Det är faktiskt som du säger. Kunden krävde att vi skulle mersälja till dem.«
Att en kund nästan får kämpa för att få in två »innovationsmöten« i kontraktet borde säga oss en hel del. Vi arbetar inte tillräckligt proaktivt!
Hur ska man då gå tillväga för att gå från reaktiv till proaktiv försäljning? Här är ett förslag på en konkret övning:
1. Samla alla som arbetar med en viss kund i ett team. Involvera så många som möjligt som kan tänkas ha en åsikt om kunden: tekniker, säljare, projektledare, backofficepersonal … Eller varför inte ta med medarbetare från andra affärsområden – då förvandlas det här till en övning i korsförsäljning.
2. Diskutera följande: Vilka är kundens problem? Vilka är kundens behov? Vilka idéer kan hjälpa kunden? Skriv upp alla idéer ni får fram!
3. Tänk nu igenom: Om kunden tillsammans med er löste dessa problem – vad skulle de positiva konsekvenserna bli för kunden? Alltså: vad är affärsnyttan med era förslag?
4. Om ni fick i uppdrag att lösa dessa problem – hur mycket pengar skulle ni då tjäna? Vad är det potentiella ordervärdet för alla dessa affärer?
5. Upprätta en konkret handlingsplan. När och hur ska ni ta upp de här idéerna med kunden?
Jag gjorde den här övningen med en av mina kunder för ett tag sedan. De kom fram till att det låg otroliga 120 miljoner kronor i merförsäljningspotten. De stirrade ganska länge på whiteboarden där vi adderat ihop summan. Före övningen var ingen av dessa affärsmöjligheter definierade. Och så är det ofta. Trots den enorma potentialen är det svårt att få igång just korsförsäljning. Varför?
Jag tror det har med rädsla att göra. »Rädsla« är ibland samma sak som »brist på tillit«. Även om man inte säger det rakt ut, så har många funderingar som »vad händer med min kund om jag släpper in de där medarbetarna i projektet? Jag vet ärligt talat inte riktigt vad de går för …«
Eller så känner man att det är fel timing. Du har precis fått in en ny stor kund. Ni befinner i en sorts uppstartsfas. Och nu vill någon på ditt företag att du ska öppna dörren för deras affärsområde. Du känner hur det låser sig i magen … »Inte nu!« tänker du. »Det är för tidigt!«
Det enklaste – men också det bästa – system jag sett för att komma runt alla dessa hinder, och få alla medarbetare att börja arbeta med korsförsäljning, är att dela in alla kunderna i två kategorier: rött och grönt.
Systemet bygger på den enkla insikten att för att kunna sälja mer till en kund så måste man först ha byggt upp något … Vad? Just det: förtroende.
Och om kunden är röd så betyder det att företaget befinner sig i en »förtoendeuppbyggnadsfas«. Det betyder att du fortfarande håller på att skapa förtroendet visavi den här kunden. En ogenomtänkt korsförsäljningsaktivitet skulle kunna skada relationen. På riktigt. Det är fel timing. Efter en leveransmiss uppstår lätt en kris i förtroendet. Då är det inte heller läge att sälja mer.
Grön kund, däremot, betyder att kunden är nöjd och glad och det finns ett stort förtroende för dig som leverantör. Om kunden är grön så är det till och med önskvärt att du försöker sälja mer. Nu är det läge att sätta sig över affärsområdesgränser och göra övningen som jag beskrev tidigare.
»Då kan jag sätta min kund på rött hela tiden, så kan jag arbeta ostört«, kanske någon tänker nu. Men en medarbetare kan ju inte ha alla sina kunder på rött hela tiden, månad efter månad, år efter år … Det betyder ju att den personen aldrig bygger upp något förtroende hos kunderna – och det håller ju inte i längden. Det är det som är det geniala med systemet. Det blir omöjligt att bara ha röda kunder över en längre tidsperiod. Efter ett tag måste man bli ärlig och flytta kunden från rött till grönt – och i samma sekund öppnar man upp för en strukturerad, intern dialog: hur kan vi hjälpa denna kund, som redan har förtroende för oss, att bli ännu nöjdare?
Kom i gång med korsförsäljning
1. Sortera kunderna. För att underlätta korsförsäljningen, dela in alla befintliga kunder i två kategorier: rött eller grönt.
2. Rött för säljstopp. Rött innebär att kunden befinner sig i en »förtroendeuppbyggnadsfas«, det vill säga här håller du fortfarande på att bygga upp förtroendet. För tillfället är det säljstopp på den kunden.
3. Grönt för säljläge. Grönt innebär att kunden har förtroende och är nöjd. Nu är det läge att sälja mer.
4. Skapa ett team. Samla alla i ett team och tänk igenom: Vilka behov har kunden? Upprätta sedan en handlingsplan för hur ni ska kommunicera era idéer till kunden.
