Gästinlägg av Kristofer Blixt, rekryteringskonsult på Made for Sales
Som rekryteringskonsult och VD har jag mött många företagsledare som alla beskriver sälj som affärskritiskt. Och det är det såklart. Men när frågan ställs om strategin för att attrahera, utveckla och behålla säljkompetens, blir det ofta tyst i rummet.
Vad kommer det sig att något så viktigt inte får större tyngd i det strategiska samtalet? I den här artikeln delar jag med mig av mina spaningar kring just det, och hur ledningsgrupper kan arbeta mer medvetet för att bygga starkare säljorganisationer.
Något som saknas i det strategiska arbetet
Många företag arbetar målmedvetet med produktutveckling och digitalisering. Däremot saknas ofta en lika genomtänkt strategi för att attrahera, utveckla och behålla rätt säljare, trots att försäljning alltid lyfts fram som avgörande för tillväxt. När jag tittar på hur arbetet ofta bedrivs i praktiken framträder några återkommande mönster:
• Rekryteringar sker reaktivt, ofta först när det brinner
• Träning och utbildning genomförs ad hoc, utan långsiktiga mål
• Förändringar görs först när problemen redan uppstått, snarare än proaktivt.
Vad beror detta på? Min erfarenhet är att frågan ofta betraktas som en operativ fråga, något för försäljningschefen eller HR att lösa mer eller mindre på egen hand. Med de förutsättningarna är det svårt att lyckas fullt ut, särskilt i en tid då säljarens roll förändrats i grunden och kraven på kompetens, anpassningsförmåga och långsiktighet är högre än någonsin.
Säljarens roll har förändrats men organisationen hänger inte alltid med
På bara några år har säljarens vardag förändrats i grunden. AI har blivit en självklar del av prospektering och uppföljning. Kundresan är mer digital, automatiserad och komplex.
Ändå ser jag att många säljorganisationer fortfarande är uppbyggda utifrån en äldre logik: sälj sker först efter att marknad gjort sitt och innan leveransen tar vid.
Min erfarenhet är att de bästa säljarna ofta är de som först märker när något i erbjudandet skaver. De testar prissättning och affärsmodeller i realtid, justerar argument och fungerar som en brygga mellan kund, produkt, leverans och marknad. Detta blir särskilt tydligt inom komplex försäljning där framgång handlar mindre om att “jaga” nya affärer och mer om att förstå, påverka och skapa värde över tid.
För att klara det krävs helt andra förutsättningar än tidigare. Säljorganisationen måste få möjlighet att kontinuerligt uppdatera sina kunskaper och färdigheter. Forskning visar dessutom att psykologisk trygghet är en avgörande faktor för tillväxt – vilket innebär att kulturen aktivt måste främja just det.
Att bygga och utveckla den typen av kompetens är inte en resursfråga. Det är en strategisk fråga som hör hemma på ledningsgruppens bord.
Var börjar man?
Självklart går det att tänka om – och ofta finns redan mycket på plats. Det handlar mer om att skifta fokus och höja prioriteringen.
Fyra frågor varje ledningsgrupp borde ställa sig
1. Vilken säljkompetens behöver vi nu och framåt?
Det är lätt att utgå från dagens behov när man anställer nya säljare, men om målet är att bygga en framtidssäkrad säljorganisation krävs ett mer långsiktigt perspektiv. När vi på Made for Sales hjälper företag att rekrytera till olika typer av sälj- och ledarroller ser vi tydligt hur kraven skiljer sig åt. För en uppsökande säljare är det ofta egenskaper som exempelvis målmedvetenhet, energi och social rörlighet som är avgörande för att lyckas. Inom komplex försäljning blir andra styrkor centrala, såsom att förstå kundens affär på djupet, bygga relationer och kombinera nyfikenhet med affärsmässig analysförmåga och uthållighet.
För affärsnära säljledare är framgången snarare en kombination av ledarskapsförmåga, coachande förhållningssätt och empati, men också en viss egen kommersiell skärpa och förståelse för säljarens vardag. Det är den kombinationen som bygger förtroende i teamet och driver resultat.
Problemet är att många fortfarande rekryterar på magkänsla. Man fastnar för någon man “får bra energi av”, i stället för att se till teamets faktiska behov och kompetensglapp. Här finns mycket att vinna på ett mer kompetensbaserat arbetssätt, exempelvis genom att kartlägga teamets sammansättning med strukturerade verktyg.
Diskussionsfrågor för ledningsgruppen:
- Vilka mål har vi på ett till två års sikt, och vilken typ av försäljning krävs för att nå dit? Är dessa mål även i linje med de långsiktiga målen?
- Har vi säljare som kan hantera den typen av försäljning?
- Har vi kartlagt vilka kompetenser som finns, och vilka som saknas i teamet?
- Finns det roller som kan lösas med interimslösningar i stället för att anställa permanent?
En strukturerad kartläggning av teamets styrkor och utvecklingsområden gör det möjligt att rekrytera kompletterande kompetenser i stället för fler med samma profil. Det skapar också utrymme att agera proaktivt i stället för att tvingas lösa problem först när luckor redan uppstått.
2. Har vi en plan för att attrahera, utveckla och behålla rätt säljkompetens?
Många företag har en anställningsprocess, men få har en genomarbetad strategi för utbildning och retention över tid. När kraven på säljare och säljchefer ökar men stödet uteblir, uppstår frustration och tappade resultat. I förlängningen riskerar man att förlora viktiga medarbetare vilket ofta leder till kortsiktiga lösningar och en hög omsättning på nyckelpersoner.
Diskussionsfrågor för ledningsgruppen:
- Hur säkerställer vi kvalitet i urvalet? Använder vi strukturerade intervjuer, case, tester och relevanta referenstagningar?
- Hur ser vår onboardingprocess ut? Pågår den i några dagar eller över tre till sex månader, med tydlig förväntansbild och uppföljning?
- Hur jobbar vi löpande med säljutbildning och ledarskapsutveckling?
- Vet våra säljare vad som krävs för att utvecklas i sin roll, och finns det en tydlig väg framåt?
- Vad belönar vi i kulturen – är det enbart individuella resultat eller uppmuntras även samarbete och kunskapsdelning?
För att hänga med i utvecklingen krävs kontinuerlig kompetensutveckling som en integrerad del i vardagen. Den typen av utveckling får verklig effekt först när den kopplas till affärsmålen och till rollens specifika krav.
3. Får våra säljchefer rätt förutsättningar att bygga starka team?
Det är vanligt att säljchefer mäts på resultat – inte på hur de bygger team, utvecklar individer eller skapar kultur. I vissa fall är säljchefen främst en rapportmottagare. I andra fall har de gått från att vara duktiga säljare till att bli chefer utan att få rätt verktyg för att lyckas.
- Har vi definierat förväntningarna på våra säljchefer? Är det en roll som handlar om ledarskap eller försäljning?
- Får de utbildning och stöd i sitt ledarskap – eller förväntas de “bara kunna”?
- Följer vi upp hur teamet utvecklas, inte bara vad det levererar?
Att leda kräver andra förmågor än att nå sina egna försäljningsmål. För att bygga team där medarbetare vågar dela idéer, be om hjälp och lära av misstag krävs psykologisk trygghet. För att bygga upp det behöver säljchefen rätt personliga egenskaper och stöd i sin ledarroll, annars riskerar vi att missa potentialen i teamet och i varje enskild individ.
4. Har vi rätt systemstöd för att stötta säljarens arbete?
Det pratas mycket om digitalisering och att säljare behöver bli mer datadrivna. Men om systemen upplevs som en belastning, blir effekten ofta den motsatta.
- Har våra säljare tillgång till verktyg som underlättar vardagen?
- Är stödet kring content, mallar, CRM och analys strukturerat och tillgängligt?
- Vem äger ansvaret för att våra system, processer och säljverktyg fungerar i praktiken?
- Har vi utvärderat vilka delar av säljcykeln som kan automatiseras och vilka som kräver personlig kompetens?
Internationellt har sales enablement blivit en självklar funktion, inte minst i USA där det ofta finns en roll eller ett helt team med fokus på att stötta säljarna med rätt verktyg och träning. I Sverige hamnar ansvaret ofta på säljchefen, som redan är fullt upptagen med det operativa.
Här finns en tydlig möjlighet: att skapa en dedikerad roll eller funktion som på riktigt äger frågan kring teknik och samtidigt ger både säljare och säljchefer bättre förutsättningar i vardagen.
Till dig som söker jobb eller funderar på nästa steg
Vi ser att fler och fler kandidater värderar arbetsgivare som inte bara säger att sälj är viktigt, utan också visar det i praktiken. Det innebär att man får förutsättningar att utvecklas i sin roll och att ersättning, stöd och ledarskap prioriteras.
Om du söker en arbetsmiljö där du får möjlighet att växa kan du ställa dessa frågor i nästa intervju:
- Hur arbetar ni med kompetensutveckling i säljteamet?
- Hur ser onboarding och uppföljning ut under första tiden?
- Vad är planen för säljarnas utveckling på ett till två års sikt?
- Hur stöttar ni era säljchefer i att coacha teamet?
Sammanfattning
Det är lätt att säga att sälj är affärskritiskt. Men om det ska bli mer än ord behöver säljkompetens aktivt prioriteras på ledningsnivå.
Vill ni ha hjälp att sätta ord på vilken säljkompetens ni faktiskt behöver? Eller ta tempen på ert nuvarande arbete? Made for Sales är ett av de ledande rekryteringsföretagen i Sverige, nischat inom försäljning och marknad. Vi erbjuder en helhetssyn på kompetensförsörjning – från att rekrytera rätt personer till att utveckla team och erbjuda interimslösningar. Varmt välkommen att höra av dig för att prata mer.
Kontakt:
Kristofer Blixt, VD/Executive Search Consultant på Made for Sales
kristofer.blixt@madeforsales.se
